Em um mundo cada vez mais colaborativo, é interessante perceber a inundação na mídia de estórias de empreendedores com visões e caminhos geniais como se um(a) único(a) responsável pudesse girar a “máquina” como uma força onipresente. Nada mais impreciso.

A força dos negócios e seu sucesso combina sempre muita sorte, tomada de risco, visão do empreendedor e pluralidade do seu time. Aquela pluralidade que conta: perfis distintos, capacidades e atributos complementares e predominância do melhor insight, independentemente do nível hierárquico.

A cultura de gestão, baseada em medições claras da evolução do negócio e da meritocracia deve predominar frente a temas subjetivos de melhoria e percepção de valor. Desta forma, as ideias seguidas por boas ou más execuções é que determinarão o sucesso do negócio.

Um ponto comum percebido nas histórias de sucesso mais recentes é a ausência de dogma na abordagem do crescimento. Cada vez mais nota-se esta abordagem por tentativa e erro de forma plural e dual, objetivando o menor risco para o investimento para cresci mento e da alocação de capital humano. Mais importante do mirar no acerto, é corrigir rápido o erro e poupar tempo. Os fundos de private equity estão dando preferência a este tipo de cultura em suas empresas investidas.

Bancos e gestoras de recursos, por seu turno, já estão inquirindo as empresas na hora de emprestar dinheiropara entendermelhor suas avenidasde crescimento equalidadedo timede gestãode formamais intensa. Foi-se o tempo de somente entender o balanço e puxar os recebíveis para rodar as operações. Aliás, as gestoras de recurso, que ocuparão cada vez mais o espaço dos bancos clássicosnos empréstimos aomiddlemarket,possuemabordagemde avaliação semelhantes aos fundos de private equity. Resta aos empresários prepararem-se com melhor governança e gestão para falar de maneira mais sofisticada com os atores que desejam participar do seu risco e sucesso de crescimento. O dinheiro chegou para apostar no risco da economia real, mas será caprichoso nas suas escolhas.