90% das empresas do Brasil têm perfil familiar

De acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 90% das empresas brasileiras têm perfil familiar. Elas correspondem por mais da metade do PIB nacional e empregam . Em Goiás, o cenário não é diferente. Milhares de famílias, que se encontram na mesa de almoço aos domingos, se reuniram em iniciativas de formar empresas. Estas começam pequenas e podem atingir proporções de médio e até mesmo grande porte. 

Esse tipo de negócio é importante para a economia do Brasil e pode gerar inúmeros benefícios aos membros da iniciativa. No entanto, também pode ser fatal para a saúde financeira e administrativa da empresa. No futuro, os problemas podem surgir no momento de sucessão da direção. Segundo uma pesquisa do Banco Mundial, apenas 30% das empresas familiares chegam à terceira geração e apenas metade disso, ou seja, 15%, sobrevivem a ela.

O administrador e sócio da Ática Gestão, Arthur Bueno, explica que confundir o capital pessoal com o da empresa é um dos erros mais frequentes. Conforme ele recomenda, o ideal é que os familiares recebam um ‘pró-labore’, o valor que será recebido pelos sócios como remuneração. “Nos negócios familiares é comum retirar dinheiro do caixa, de acordo com a necessidade e nesses casos é preciso que a administração da empresa seja como um emprego, com o salário definido”, informou.

Segundo o administrador, a boa prática de governança seria separar completamente o financeiro da empresa do financeiro dos familiares, atentando-se sempre ao resultado do negócio. “Não adianta retirar do caixa da empresa uma quantidade maior do que a empresa consiga pagar, isso acaba prejudicando o negócio e no longo prazo a conta volta para a família”, explica. Um exemplo de negócio familiar que está dando certo é a Dips, Distribuidora de Produtos Eletrônicos.

Atualmente, a empresa goiana passa por um processo de sucessão bastante criterioso, da primeira para a segunda geração. Esse processo é fundamentado em boas práticas de governança, como formação profissional dos integrantes da equipe e transparência em seus procedimentos administrativos. Igor Garcia, filho da fundadora e futuro gestor do negócio, acredita que, em muitos casos, os familiares evitam falar da sucessão, porque muitas vezes envolve o afastamento de sócios, ou até casos de falecimento. Mas o diálogo aberto sobre o assunto é vital para a saúde da empresa.

  Nacionalmente, um exemplo de um processo de sucessão bem administrado foi o Grupo Farmacêutico Cimed. Hoje, o Grupo é administrado  por João Adibe, integrante da terceira geração da família. O empresário foi eleito uma das 500 pessoas mais influentes da América Latina pela Bloomberg Línea. Com a sucessão, a Cimed já apresentou um crescimento expressivo, tendo alcançado mais de R$ 2 bilhões em faturamento em 2020, 25% maior que em 2019.

O especialista em reestruturação de empresas, Arthur Bueno, já participou de sucessões familiares e destaca outro ponto importante para um processo de sucesso. “É preciso deixar desavenças domésticas de lado e assumir um perfil de cooperação entre os parentes. Em alguns casos, a intermediação de um especialista é necessária para traçar boas estratégias na sucessão empresarial. Uma vez que diversos assuntos sensíveis deverão ser tratados, é óbvio que precisa ser dito. Fugir do conflito, ou das reuniões difíceis, pode prejudicar o processo de sucessão no longo prazo”, afirmou.